A auditoria interna pode desempenhar um papel importante nas organizações para o processo relativo à implementação e restantes considerações de ESG.
A temática de ESG nas organizações tem vindo a assumir uma cada vez maior relevância. No que concerne aos conceitos, preocupações, regulamentação a implementar e procedimento a doptar, está devidamente interiorizado no âmago da atividade das empreseas cotadas e do setor financeiro, já no que respeita às PMEs o caminho ainda está a fazer-se com alguns constrangimentos e multiplos desafios.
As preocupações com toda esta problemática têm vindo a crescer em relevância para o topo das organizações, numa pesquisa recente 73% dos investidores consideraram que a supervisão em matéria de avaliação dos critérios adoptados de ESG, sua comparabilidadee fiabilidade são fatores determinantes para a credibilidade das próprias instituições.
Qual o papel a desempenhar pelos orgãos sociasis da Empresas e Organizações? Naturalmente a resposta está dependente do modelo de “corporate governance” da organização. Se estivermos perante um modelo latino: com Conselho de Administração ( CA), Conselho Fiscal e ROC, a responsabilidade por dinamizar e supervisionar esta temática estará sediada no próprio CA ; caso estejamos perante um modelo corporativo anglsaxónico com Conselho de Supervisão , Comissão Executiva e Comissões especializadas de Risco, de Auditoria, de Sustentabilidade, entre outras, a responsabilidade ficará sediada no Conselho de Administração ( constituido por Administradores não executivos) e na Comissão Especializada de Sustentabilidade. Deste modo podemos considerar, que em qualquer dos modelos de governação, o Conselho de Administração deve supervisionar a direção executiva e as decisões da organização também nesta matéria.
O Chief Executive Officer (CEO) e/ou a Administração desempenham um papel crucial na implementação dos esforços ESG da empresa: como definir metas, impulsionar a cultura e o comportamento desejados, medir e relatar o desempenho ESG. No modelo anglo-saxónico purista, o Conselho deve orientar, acompanhar, apoiar e garantir que o CEO possa atuar em conformidade.
O CEO e o Conselho deverão decidir quanto ao “timing” de implementação, orçamento e recursos que precisam ser afetos ao esforço do processo de sustentabilidade. Da mesma forma, como acontece com a criação de um novo produto ou uma linha de serviço, é preciso haver uma noção clara qual o objetivo a atingir, como esse processo irá beneficiar a organização e qual o risco associado de não efetuar esse caminho. Este esforço não pode ser compreendido como um processo administrativo, mas apreendido com um factor e uma oportunidade de criação de valor para a instituição.
Os membros do Conselho devem ter a determinação de não apenas questionar e desafiar a comissão executiva, mas também considerarem a opinião e os contributos das partes interessadas como parceiros estratégicos. Os conselhos devem procurar entender as expectativas dos diferentes stakeholders, permitindo assim a tomada de decisões estratégicas devidamente informadas e com características holísticas. As partes interessadas podem ajudar a identificar questões que o conselho de administração da empresa ou a sua gestão não identificaram como relevantes, deste modo é fundamental tentar aproximar a voz dos stakeholders do conselho de administração – “ouvir os stakeholders é uma parte importante da dupla avaliação da materialidade, que pode trazer um enorme valor ao pensamento estratégico da organização”.
Abordar o conceito de avaliação da dupla materialidade como uma ferramenta estratégica pode ser uma grande oportunidade de proporcionar às empresas uma visão sobre as suas vantagens competitivas e ajudar a melhor definir o posicionamento estratégico.
O Conselho de Administração e as comissões especializadas de Sustentabilidade, Risco, Ética e Compliance e Auditoria desempenharão um papel fundamental na supervisão dos impactos, riscos e oportunidades materiais de sustentabilidade da empresa. Isso significa que os Conselhos precisam abordar a avaliação de dupla materialidade como uma ferramenta estratégica de informação para a gestão de topo e não simplesmente como mais uma metodologia de relato não financeiro das organizações e para isso é necessário que o Conselho esteja alinhado sobre o que é material, o que é crítico, o que precisa ser relatado. Estar preparado para se defrontar com múltiplos desafios, integração de KPIs de sustentabilidade no processo de avaliação e definição de compensações, discussões complexas, integrando sistematicamente as considerações de sustentabilidade.
É um desafio garantir que o processo ESG não seja visto como um extra opcional, mas como absolutamente essencial para os valores e a estratégia das organizações. Caso contrário o ESG poderá ser considerado penas como um projeto de conformidade. É crucial alinhar os KPIs financeiros e de ESG. As empresas e instituições habitualmente consideram duas vertentes de KPIs, os financeiros e os de sustentabilidade, os verdadeiros desafios iniciam-se quando se procura articular as duas vertentes: financeira e não financeira, e definir as respetivas metas.
Estas reflexões e análises são apenas um ponto de partida para uma mudança cultural e de mentalidade mais profunda e relevante e o papel do Conselho tenderá a ser a de manter uma perspectiva de longo prazo, que inclui sustentabilidade e questões ESG. O “trade-off“ entre pressões operacionais de curto prazo e a perspetiva estratégica do longo prazo é um fator chave para a atução com sucesso da implementação de um processo ESG.
A auditoria interna tem um papel único na “governança” como fonte de avaliação objetiva e independente da gestão. A abertura de uma comunicação eficaz entre a auditoria interna e a Comissão Especializada do Conselho que supervisiona o ESG é um fator de garantia de acesso a informação, a assessoria e avaliações independentes sobre as preocupações de ESG.
A atual diversidade na supervisão de ESG por parte de uma comissão especializada do CA tenderá a evoluir para se adequar a uma realidade em que no modelo das três linhas, na segunda linha haverá a existência de um responsável especifico ( no modelo das Três Linhas do IIA) – Um Chief Sustainability Officer, devendo ser representado a nível do orgão de topo da organização, numa Comissão Especializada de Sustentabilidade.
É importante que a auditoria interna tenha uma linha direta e contínua de comunicação com qualquer comissão que supervisione o ESG. Algumas das razões fundamentais são, em alinhamento com as apresentadas pelo IIA:
A contribuição da auditoria interna pode se enquadrar em várias categorias: utilizando o seu conhecimento das operações da empresa, a auditoria interna pode fazer recomendações sobre processos, criação de controles e governação de dados, também pode ter um papel crucial na conformidade e na monitorização da consistência, fiabilidade de indicadores reportados e da comparabilidade, comparando os esforços da empresa com seus pares.
Deste modo, podemos considerar que a auditoria interna pode desempenhar um papel também importante nas organizações para o processo relativo à implementação e restantes considerações de ESG. Como prestador de avaliação independente, a auditoria interna pode desenvolver assessoria relativamente às metas e métricas do programa de ESG, revisão de como as metas e métricas de ESG são rastreadas e monitorizadas, sua fiabilidade, credibilidade e comparabilidade, no que concerne a outras organizações do mesmo setor de atividade ( benchmark) , avaliação da implementação do programa de ESG e dos documentos de políticas relacionadas e avaliação da precisão dos relatórios de ESG fornecidos aos stakeholders.
De modo, a poder responder de modo consistente e eficaz a estes novos desafios a Auditoria Interna deverá incluir no seu Ciclo Anual e no seu Plano Anual estas matérias e preocupações, bem como rodear-se das competências técnicas que permitam responder com êxito a mais esta responsabilidade.
